2016年，河北冀中能源峰峰集團梧桐莊礦拿到了不錯的成績單。在去產能的背景下，2016年完成利潤2.16億元，噸煤單位成本同比下降9.09元，是峰峰集團創造利潤最多的一個生產礦井。

成績的取得，與梧桐莊礦干部職工積極進取的工作態度分不開，更與該礦從2014年底開始推行的大區制改革密切相關。

梧桐莊礦礦長劉存玉清楚地記得，他到梧桐莊礦任礦長的時間是2014年5月15日。之前2年，他在峰峰集團機關工作，再之前他在梧桐莊礦工作了11年。

“梧桐莊礦是峰峰集團乃至冀中能源集團的樣板礦井，煤種好、效率高，處在‘風口浪尖’。當時，梧桐莊礦面臨的責任和壓力非常大，組織上讓我來，擔子再重我也必須服從安排。”劉存玉說。

困難來自于機構臃腫，職工士氣不高，很多工作很難往下推進。

和其他煤炭企業一樣，梧桐莊礦前些年規模擴張、發展較快，各項工作不斷延伸，該礦的機構也隨之膨脹。到2014年，梧桐莊礦管理人員嚴重超編，集團給了梧桐莊礦209個管理崗位的編制，當時卻有292名管理人員，另外還有36個在操作崗的工人享受管理崗位待遇。

很多機構功能相似。以地面單位為例，梧桐莊礦有3000多名職工，礦區內沒有生活區，地面服務職工的單位卻有2個，1個是生活科，1個是總務科，2個單位共有17名管理人員。雖然人不少，但當后勤服務出現問題的時候，2個單位卻相互推諉扯皮，事情沒人管。

“當時干部號稱‘三不怕’，不怕免職，不怕罰款，不怕會上作檢查。因為位置來得容易，下去了，過一段時間又上來了。”劉存玉說。

人的問題解決不了，什么事也辦不成，梧桐莊礦已經到了不改革不行的時候。

合理定崗定編，大刀闊斧與循序漸進不矛盾

怎么改?劉存玉設想，先從機構改革著手，合并功能相近的單位，調整不合理的機構設置。這一想法得到了班子成員的認可。

梧桐莊礦將功能相近的生活科與總務科合并為綜合管理科。原來井下有4個開掘單位，分別是綜掘一區、綜掘二區、綜掘三區、巷修區;4個回采單位，分別是綜采一區、綜采二區、綜采三區、服務區;2個井下運輸單位，即運輸區和皮帶區。改革后，梧桐莊礦先撤銷了巷修區，把人員分流到其他3個單位;剩下的3個單位又優化成2個，撤銷了綜掘三區。回采單位逐步由4個變為2個，服務區被放在了綜采一區，綜采二區、綜采三區合并為綜采二區。運輸區、皮帶區合并成運輸區。

同時，梧桐莊礦還合并了機關職能相近的部室，由以前的7部1室1中心，變為5部1室。

“我們的改革都是一步一步進行的，從2014年底開始到2016年2月，歷時1年多完成了全部的機構改革。”梧桐莊礦人力資源部副部長阮翠娟說，“我們先把綜采一區和服務區合在了一起，運行一段時間后發現，工作效率不但沒有降低，反而提高了，然后再推行到第二個單位。改革的同時還要正常生產，不能一下子把幾個單位都減了。”

“合并之前，做一項工作需要協調好幾個部門;合并后，都在一個部門，統籌協調起來比較方便。此外，有經驗的老師傅能更好地傳幫帶，以前綜掘二區和綜掘三區各自的經驗能互相交流，促進提高。”綜掘二區區長王廣勇說。

王廣勇是個“85后”，以前是綜掘三區的區長，現在他手下管理著400多人。在梧桐莊礦，成長了一批像王廣勇這樣的年輕管理者。

機構改革之后，就是對管理人員定編。比如生產技術部，改革前在冊職工有43人，管理人員中有1名正部長、18名副部長、15名技術主管;改革后，有1名正部長、6名副部長、5名技術主管。合并后的綜合管理科也由之前的17名管理人員變為7名。

從2014年到2015年，梧桐莊礦共減少了136名管理人員。目前，梧桐莊礦還有一些管理崗位空缺。“這些給今后選拔出來的優秀大學畢業生、研究生留著。”劉存玉說。

2017年，梧桐莊礦計劃在現有基礎上再減少20名管理人員;爭取在2年至3年內，把管理人員控制在150人以下，打造一個高素質、高效的管理團隊。

公開競聘與“三評一考”，讓管理干部屁股下有根針

管理崗位少了，以前那些管理人員如何去留?梧桐莊礦的做法是各單位的區長、黨支部書記等正職由礦黨政聯席會票決聘任;各單位其他副職及以下的管理人員則通過公開競聘上崗。

競聘由人力資源部統一組織。由主管礦領導、受聘單位的黨政正職、考察組成員、職工代表組成的競聘小組來決定候選人是否能競聘成功。

候選人上臺演講3分鐘到5分鐘。“說一說自己競聘這個崗位有什么優勢，競聘成功后要如何把團隊帶好。”劉存玉說。

演講完以后，競聘小組投票，現場唱票、計票，當場公布成績。比如，2個崗位有6個人來競聘，票數排在前2名且占總票數50%以上者當選。競聘現場還有攝像，工會、紀委在場監督。未競聘成功的原管理人員轉到操作崗。

記者在采訪時遇到了何東方。他是梧桐莊礦綜掘二區的技術員，大區制改革前曾是巷修區的一名技術主管。巷修區被撤銷后，他與其他同事一起被劃撥到了綜掘二區。

在綜掘二區的管理人員競聘中，他落選了，又成了一名普通的技術人員。“肯定是不甘心的。”何東方說，“以前很少有管理人員下來的。”

“這樣公開演講，年紀大點的管理人員可能會相對吃虧，但他們跟班比較多，有群眾基礎，比年輕人有威信。” 王廣勇分析。

落選的管理人員并非沒有機會，競聘成功也并不代表從此能“穩踞寶座”。

這與梧桐莊礦推行的管理人員考核機制有關。據了解，他們每季度對所有的單位副職及以下管理人員進行一次考評，即“三評一考”：職工代表對管理人員進行考核評價，占30分;各單位管理人員之間互評，占20分;礦副總及以上領導對管理人員進行考核評價，占30分;應知應會專業知識考試，占20分。考核總分低于80分的，管理等級降一級;考核總分低于70分的，免除管理職務，轉為操作崗工人。

“屁股下有根針扎著你，你不進步就扎你一下，不進步就扎你一下，再不進步就沒你的事了。”劉存玉說。

職工代表通過隨機抽取產生。“工人上井之后，隨機站成幾列，左邊三列留下(作為職工代表)，右邊三列解散。誰也不知道誰會被選為職工代表。”梧桐莊礦黨群工作部部長張貴軍說。

“我們當時的要求就是，你對這名管理人員了解就考評，不了解就棄權，不許瞎投票。”劉存玉說，“作為管理人員，各項標準、應知應會的知識不知道也不行。”

應知應會專業知識考試很嚴格，題庫自動生成試題，不知道出題人是誰，試卷答完后就地密封。“這不，2016年第四季度的試卷還沒拆呢。”阮翠娟拿出試卷一邊說著，一邊遞給記者。一摞摞密封的試卷，勾起了記者塵封的高考記憶。

梧桐莊礦被降級或轉崗的管理人員，2015年共有17名;2016年前三季度共有9名，實現了干部“能上能下”。

“三評一考”空出的管理崗位，梧桐莊礦在全礦范圍內進行公開招聘。

何東方告訴記者，剛落選時他情緒低落，但后來慢慢調整了心態。“現在還年輕，只要在自己的崗位上干好了，以后還有機會。”他說。

“位置不是別人給的，而是自己掙來的。干得好了，職工對你的評價上去了，領導對你的評價好了，自然而然就有機會和舞臺。”阮翠娟說。

改革成效與實施經驗

改革后，梧桐莊礦管理人員的精神面貌發生了巨大改變。“現在的干部都非常珍惜自己的崗位，都是想干事能干事的人。”劉存玉說。

改革前，管理人員號稱“三不怕”。“現在情況大不一樣，比如井下要安裝一套設備，很快就能完成。”劉存玉說，“責任落實到個人了，大家都想著按計劃完成工作。完不成，有考核在那兒，用不了多久就下去了。”

同時，在嚴格的考核機制下，一批人才也在茁壯成長。“我們不但要出好煤，出效益煤，還要出人才。”劉存玉說。改革之后，梧桐莊礦大學及以上學歷者占所有管理人員的比率由48.38%提升到68.33%。合理的機制，激發了管理人員干事的熱情。

2016年，梧桐莊礦完成利潤2.16億元，噸煤單位成本同比下降9.09元，材料費同比下降104萬元，設備租賃費同比下降1177萬元。通過減少管理人員和250多名工人，2016年梧桐莊礦節省了1600萬元的工資支出。

如此大力度的改革，自然會遇到阻力，劉存玉的經驗是一個口子都不能開。

一次，有位領導給劉存玉打電話，讓他“照顧”一下某位職工，劉存玉拒絕了。“只要照顧一個人，改革就進行不下去。”就連劉存玉愛人的親戚考核不合格，他也是“按規矩辦事，一個標準執行到底”。

有一些峰峰集團其他礦井的管理人員想轉到梧桐莊礦。梧桐莊礦的政策是，可以來，但不管在原來的礦做什么，來了就是普通工人，可以參加管理人員公開競聘。后來，就很少有其他礦的管理人員提出要調過來了。

作為梧桐莊礦的黨委書記，方盛友在改革中的一項重點工作就是做好落選管理人員的思想工作，讓他們明白為什么自己會“下去”，原因在哪兒，是誰決定了他們的去留，以后還要認真把工作做好。“2014年底改革以來，梧桐莊礦沒有出現上訪和鬧事的。”方盛友說。

“還要與時俱進，根據礦上的實際情況，不斷完善各種考核辦法，梧桐莊礦的經驗不能原封不動地拿到別的礦去，只能是借鑒。”劉存玉說。

梧桐莊礦大區制改革離不開峰峰集團的支持。事實上，它也是峰峰集團整體改革的一部分。

“如果只是礦上自己改，就可能在改革方案制定、具體實施過程以及推進力度等方面有所衰減。因為不管精減誰，都會有說情的。現在集團給他們撐腰，這是集團的統一部署，礦上有了‘尚方寶劍’。”峰峰集團組織人事部副部長張進說。

2015年下半年，峰峰集團推行了一系列深化企業改革措施方案，包括優化調整煤炭主業布局;提高非煤產業運營效益;推進后勤醫療減負提效，實現3年自養目標;發展混合所有制經濟，提高企業資本運作能力;實施創新驅動，推動技術工藝裝備革新;深化“三項制度”改革等六方面。由于共有62項具體改革措施，被峰峰集團的職工稱作“改革62條”。

“改革涵蓋了企業改革發展的各個方面，突出了重點領域和關鍵環節，提出了各產業的發展方向、奮斗目標、實現途徑和具體措施。對生活后勤、醫療衛生和‘三項制度’改革制定了時間表和路線圖。對提高企業資本運作能力，推動上市融資，發展混合所有制經濟，進行了具體詳細的安排部署。”峰峰集團總經理趙兵文說。

梧桐莊礦大區制改革就是“三項制度”改革在生產礦井的具體落實。

“梧桐莊礦改革的力度比較大，是峰峰集團干部人事制度改革的一個樣本。”張進說。

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“三項制度”指干部人事制度、勞動用工制度、薪酬分配制度，目前干部人事制度改革是峰峰集團“改革62條”中效果比較明顯的。

峰峰集團的干部人事制度改革在生產單位體現為大區制改革，在機關則是整合機關科室。峰峰集團提出改革的整體思路，所屬基層單位再根據自己的實際情況采取具體的操作措施。

除了梧桐莊礦，峰峰集團的其他單位在人事制度改革方面也取得了一些成效。

由于歷史原因，峰峰集團電業分公司自成立以來連年虧損。在峰峰集團“改革62條”的整體部署下，通過精簡機構、精減人員、壓縮工程投資、利用國家政策等10項扭虧增盈措施，電業分公司實現了從2013年虧損7500萬元到2016年盈利104萬元的轉變，提前實現了峰峰集團下達的自養目標。羊東礦2016年初由7部1室整合為5部1室。物資供銷分公司實施區域化管理，駐礦(廠)供應部由16個整合為8個。

2016年，峰峰集團共減少機構118個，減少管理人員202名，其中基層單位機關科室減少44個、井下區隊減少13個、地面科室減少61個，形成了基層單位“小機關、大服務”格局，優化了機構，精減了人員。

通過采取一系列改革措施，2016年峰峰集團實現營業收入280億元，全年減虧9億元，企業經營狀況持續改善，完成了利潤考核指標。煤炭完全成本比預算降低10元/噸，同比降低16元/噸。