像許多老國(guó)企一樣，山西焦煤集團(tuán)在快速發(fā)展過(guò)程中，暴露出核心競(jìng)爭(zhēng)力不突出、效率低下、活力不強(qiáng)、歷史包袱沉重，冗員繁多等弊端和問(wèn)題。契約化管理，就是要從微觀經(jīng)濟(jì)單元入手，打破僵化體制建立新的機(jī)制，傳遞市場(chǎng)壓力，激發(fā)內(nèi)在活力，倒逼制度全面創(chuàng)新。

山西焦煤集團(tuán)以實(shí)施契約化管理助推企業(yè)深化改革，搶抓改革窗口機(jī)遇期，以壯士斷腕的勇氣、鳳凰涅槃的決心，激流勇進(jìn)、勇蹚新路，力度前所未有，成績(jī)令人欣慰：企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和發(fā)展活力不斷激活，多家試點(diǎn)單位扭轉(zhuǎn)了連年虧損局面，部分子公司全年減虧12億元，全集團(tuán)公司2017年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額26億元，同比增加871.6%，職工工資四年來(lái)首次實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)。

謀篇布局全面推進(jìn)契約化管理

2016年9月，在中央黨校學(xué)習(xí)一個(gè)月的山西焦煤集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)武華太，歸來(lái)后的第一件事，就是與班子成員和子公司負(fù)責(zé)人鄭重分享取到的“真經(jīng)”，他說(shuō)：“我學(xué)到的‘真經(jīng)’是中央領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于實(shí)施契約化管理推動(dòng)國(guó)企改革方面的重要論述。”

2016年底，山西焦煤集團(tuán)公司設(shè)想在集團(tuán)內(nèi)部試點(diǎn)實(shí)施契約化管理，探索改革發(fā)展路徑。說(shuō)干就干。借鑒此前山西焦煤集團(tuán)華晉明珠公司摸索出的“一體化分級(jí)管理構(gòu)建混合所有制企業(yè)法人治理”和“以契約手段界定責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)”的成功管理模式，山西焦煤所屬子公司西山煤電率先行動(dòng)，慎選5家試點(diǎn)簽訂契約化管理合同，努力探索可復(fù)制的改革經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)，深入調(diào)研，用足政策，充分放權(quán)。山西焦煤集團(tuán)將契約化管理確定為推進(jìn)企業(yè)深化改革的有力抓手，密切關(guān)注試點(diǎn)單位契約化管理推進(jìn)情況。

2017年3月1日，在山西焦煤集團(tuán)五屆五次職代會(huì)上，鄭重對(duì)契約化管理作進(jìn)一步細(xì)化部署，強(qiáng)調(diào)“通過(guò)推動(dòng)契約化，引入新的機(jī)制，突破性解決體制和管理問(wèn)題，激發(fā)內(nèi)在活力，促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效。”

引航定向，開啟新局。隨之，汾西礦業(yè)、霍州煤電等多個(gè)子分公司響應(yīng)部署，相繼選取試點(diǎn)實(shí)施契約化管理。

在集團(tuán)公司整體設(shè)計(jì)指導(dǎo)下，按照一企一策原則，各試點(diǎn)單位放膽推進(jìn)，實(shí)事求是，在嚴(yán)明主體責(zé)任的同時(shí)，充分體現(xiàn)嚴(yán)肅公平考核的契約精神，提高管控質(zhì)量，扎扎實(shí)實(shí)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好。契約化管理在山西焦煤礦區(qū)徐徐推開、次第生花。

為進(jìn)一步推進(jìn)相關(guān)工作，2017年7月，山西焦煤集團(tuán)下發(fā)《山西焦煤契約化管理工作的指導(dǎo)意見》，明確契約化管理工作原則、目標(biāo)、內(nèi)容和流程，要求依法合規(guī)開展試點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏。

截至2017年底，山西焦煤集團(tuán)共有42家三級(jí)單位作為試點(diǎn)推行契約化管理，他們著力在根上改、制上破、治上立，真正用契約之道，創(chuàng)新之術(shù)，因地制宜強(qiáng)力推進(jìn)契約化管理。如今，契約化管理，已經(jīng)從一個(gè)設(shè)想轉(zhuǎn)化為山西焦煤集團(tuán)深化改革的全新載體。

百花齊放試點(diǎn)單位亮點(diǎn)頻出

推行契約化管理的發(fā)令槍打響，各試點(diǎn)單位以敢為人先的氣魄和無(wú)畏擔(dān)當(dāng)，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，恪守契約精神，敢于刀刃向內(nèi)自我革命，打破僵化體制，傳遞市場(chǎng)壓力和動(dòng)力，下放權(quán)力，激發(fā)潛能，擴(kuò)大基層單位自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，勇作深化改革的弄潮兒。

行勝于言。西山煤電公司本著“自愿申請(qǐng)、雙向選擇”原則，率先與所屬的五麟煤焦公司等5家試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人簽訂《契約化管理合同》，在人、財(cái)、物方面擴(kuò)權(quán)讓利，開啟契約化管理新模式。到2017年4月，西山煤電公司契約化管理試點(diǎn)單位增加至10個(gè)，達(dá)到隊(duì)組總?cè)藬?shù)的50%以上。2017年11月，西山煤電公司又出臺(tái)《全面推行契約化管理實(shí)施方案》，確立契約化管理三大原則、八大支持政策，建立容錯(cuò)機(jī)制，旗幟鮮明地為改革創(chuàng)新者擂鼓，為敢于擔(dān)當(dāng)者埋單，為成績(jī)顯著者鼓勁。

一子落而全局活，實(shí)施契約化管理，不僅打破了人事僵局，更激發(fā)了內(nèi)部活力、提高了企業(yè)效益。短短一年間，西山煤電公司就精減科級(jí)干部147名、處級(jí)干部5名、分流職工2458人，機(jī)關(guān)人員轉(zhuǎn)崗到一線274名；所屬五麟煤焦公司、煤氣化公司均實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈。2017年底，西山煤電公司嚴(yán)守契約精神，對(duì)有作為的經(jīng)營(yíng)班子最高給予15萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。

一花引得百花發(fā)，山西焦煤集團(tuán)其它試點(diǎn)單位也亮點(diǎn)頻現(xiàn)——

汾西礦業(yè)針對(duì)現(xiàn)金流短缺、入不敷出、資產(chǎn)閑置等現(xiàn)狀，率先選擇后勤系統(tǒng)實(shí)施契約化管理，通過(guò)”分賬、分離、分立“三步走，加快“三供一業(yè)”與市場(chǎng)接軌。資產(chǎn)變成資本，死水變成活水，后勤系統(tǒng)從“輸血”變“止血”再到“造血”，試點(diǎn)成效顯著，得到職工擁護(hù)，全員熱情高漲、信心倍增。

霍州煤電按照“試點(diǎn)先行、分批推進(jìn)、全面實(shí)施”的思路，賦予試點(diǎn)單位在用工、人事管理等八個(gè)方面的自主權(quán)，并突出激勵(lì)性和約束性：對(duì)年終完成考核指標(biāo)的試點(diǎn)單位班子成員，按增提工資總額的10%—30%提取績(jī)效獎(jiǎng)；否則，就要取消績(jī)效薪、摘掉“烏紗帽”。2017年，11個(gè)試點(diǎn)單位累計(jì)盈利8235萬(wàn)元，分流冗員1070人，人均增提工資880元/年。

山西焦化與所屬的職工醫(yī)院簽訂契約化管理合同，試點(diǎn)單位通過(guò)開設(shè)特色專科等開源增收，用1500萬(wàn)元的醫(yī)療收入成績(jī)單，為全面開展契約化管理開了好頭；運(yùn)城鹽化與所屬的旅游公司簽訂為期三年的契約化管理協(xié)議，多措并舉增收減虧，2017年?duì)I業(yè)收入同比增加13.3%；山西焦炭以實(shí)施契約化管理為契機(jī)，在經(jīng)營(yíng)管控體系、采購(gòu)銷售體系、薪酬激勵(lì)體系上大膽改革，銷售收入同比增幅202%，山西焦煤集團(tuán)全面推行契約化管理破浪前行。

乘風(fēng)破浪改革駛向“深水區(qū)”

“契約化管理就是通過(guò)簽訂合同契約，層層傳遞壓力和動(dòng)力，讓人人肩上有擔(dān)子，人人心中有壓力，人人自覺(jué)盡責(zé)任。”五麟煤焦公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理魯建勛這樣說(shuō)。

職工能進(jìn)能出。五麟煤焦公司“動(dòng)真碰硬”，大刀闊斧地推行契約化管理，將處級(jí)建制的所有部室變?yōu)榭萍?jí)建制，重新劃分機(jī)構(gòu)職能，剝離交叉業(yè)務(wù)，合并相近職能，明確機(jī)構(gòu)崗位責(zé)任制。科級(jí)機(jī)構(gòu)由45個(gè)壓縮至25個(gè)，科級(jí)干部由81人精減至54人，人浮于事、推諉懶散的風(fēng)氣一掃而光，全體職工勠力同心謀發(fā)展。2017年，該公司扭虧盈利700萬(wàn)余元。

干部能上能下。原霍州煤電豐峪煤業(yè)組織人事部部長(zhǎng)杜洪飛，經(jīng)考察選拔，被聘任為紫晟項(xiàng)目部副經(jīng)理。從一個(gè)部門負(fù)責(zé)人變成了主抓黨務(wù)政工、后勤保衛(wèi)等工作的領(lǐng)導(dǎo)班子成員。他說(shuō)：“契約化管理給每一個(gè)敢干事、想干事的人提供了施展才能的機(jī)會(huì)。”

洗煤專業(yè)畢業(yè)的屯蘭選煤廠生產(chǎn)調(diào)度室副主任寧石茂，一直希望能到生產(chǎn)一線鍛煉自己。契約化管理剛啟動(dòng)，寧石茂就給領(lǐng)導(dǎo)打了報(bào)告，要求下到生產(chǎn)一線去。經(jīng)過(guò)與洗煤車間主任劉永光的雙向互選，他終于如愿以償。“我相信，在我喜歡的崗位上，一定更能干出成績(jī)來(lái)。”寧石茂說(shuō)。

薪酬能高能低。汾西礦業(yè)多經(jīng)工貿(mào)洗煤廠工貿(mào)公司將壓力同步傳遞，將產(chǎn)值、利潤(rùn)、安全等指標(biāo)與職工收入掛鉤，形成“家庭式”經(jīng)營(yíng)模式。“職工主人翁意識(shí)顯著增強(qiáng)，工作積極性極大高漲。”回想實(shí)行契約化管理后的變化，經(jīng)理雷志勇十分感慨。

多勞者多得，激發(fā)全員活力。實(shí)施契約化管理之后，西山煤電金信公司管道二組班組長(zhǎng)劉敏勇，帶領(lǐng)職工承包了馬蘭礦井下管道改造工程。他說(shuō)：“原先一個(gè)班最多接8根管，現(xiàn)在一個(gè)班大部分都能接到12根管，有時(shí)候甚至加班加點(diǎn)都要多完成一些。這樣一來(lái)，一個(gè)工作面用的人比原來(lái)少，干得活還比原先多。”

山西焦炭益達(dá)化工工藝車間甲班班長(zhǎng)孫彥云，一直工作在生產(chǎn)一線。提到收入變化，他說(shuō)：“公司利益和職工利益緊緊聯(lián)系在一起，干多干少不一樣了！”

激活企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效。華晉焦煤確定所屬明珠公司、吉寧公司做為實(shí)施契約化管理試點(diǎn)，根據(jù)兩公司均有民營(yíng)企業(yè)參股的實(shí)際，明確界定雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，構(gòu)建起收入與貢獻(xiàn)相互捆綁、多方活力競(jìng)相迸發(fā)的良好格局。

2017年，明珠公司累計(jì)節(jié)約費(fèi)用252.92萬(wàn)元，噸煤成本下降2.81元。在同等回收條件下，該公司原煤價(jià)格始終比周邊同行煤價(jià)高20—50元。吉寧公司后勤服務(wù)費(fèi)用同比下降100多萬(wàn)元，公司全年完成利潤(rùn)4.77億元，同比增加4.67億元。

改革永遠(yuǎn)在路上。不等不靠，只爭(zhēng)朝夕。2018年，山西焦煤集團(tuán)將建立更加科學(xué)、合理、有效的體制機(jī)制，深入推進(jìn)契約化管理，不斷深化企業(yè)改革，推進(jìn)集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展。