油價跌至每桶50美元左右將成為持續(xù)相當長時間的“新常態(tài)”。這迫使相關(guān)企業(yè)放棄幻想，努力從降本增效入手以求生存發(fā)展。首先是在技術(shù)革新上下功夫，大力降低勘探開發(fā)的作業(yè)成本。三年多來在這方面取得了令人贊嘆的成果，美國頁巖油氣的平均成本降低了30％以上，幾個條件較好的頁巖油氣產(chǎn)區(qū)甚至成本降低了近一半，他帶動了全球整個油氣產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)經(jīng)營成本有了不同程度的降低。從這個角度上說，低油價反而促進了油氣工的新發(fā)展。但隨著時間的推移，技術(shù)進步的貢獻率似乎有降低的趨勢，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營管理模式的協(xié)同創(chuàng)新更多地被重視。

近來油氣產(chǎn)業(yè)鏈上游作業(yè)公司改善經(jīng)營管理的動向特別引起人們關(guān)注。眾所周知，低油價帶來油氣上游的投資大幅度收縮，首當其沖的是油氣工程作業(yè)量銳減。這使油服公司陷入更大的困境，一批中、小公司被迫破產(chǎn)倒閉或被并購，這反到促使他們有更大的動力追求經(jīng)營管理方面的創(chuàng)新。

作為油服公司的巨頭，斯倫貝謝近來嘗試新的經(jīng)營模式。他斥資數(shù)十億美元購買了油氣公司閑置的油氣勘探開發(fā)區(qū)塊、掌控油氣項目。這意味著他有意向油氣最上游的勘探開發(fā)方向延伸，參與開發(fā)決策、油田管理和服務合同的授予。從而在這些項目上具有甲方或甲方合股者的身份。這樣一來，他就增大了其經(jīng)營的自主性、發(fā)展的主動性，在服務合同的獲得上有了很大的話語權(quán)，至少阻擋部分競爭者，保障了其賴以生存的作業(yè)工作量和利潤率。這種創(chuàng)新引起了許多服務公司的關(guān)注。斯倫貝謝的這種舉動與目前大多數(shù)石油公司剝離非主流業(yè)務的專業(yè)化重組不同，屬于經(jīng)營改革中的“逆向思維”。他要服務公司更多地參與勘探開發(fā)業(yè)務，顯然對其技術(shù)力量的構(gòu)成提出了新的要求、出現(xiàn)了決策上的新風險。但也從工程作業(yè)的經(jīng)濟和技術(shù)可行性上對工程部署提供了更切合實際的約束條件，畢竟上游的投資大部份還是要花費在這些工程作業(yè)上。筆者認為，這種嘗試至少對斯倫貝謝這類的大、中型服務公司是有一定的可行性的。

公司經(jīng)營中的關(guān)鍵問題是怎樣使投資者與實際項目聯(lián)結(jié)起來，這在油價低迷投資難獲理想收益時顯得特別突出。近兩年，美國頁巖油氣業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了名為DrillCos的合資公司，他是一種具融資功能的服務公司，將投資者與擁有勘探開發(fā)區(qū)塊卻苦于缺乏資金的油氣公司結(jié)合起來。DrillCos公司向投資者承諾長期的收益回報：首先在合同規(guī)定的時間內(nèi)以開發(fā)初期相當高的初始產(chǎn)量收入向投資者返回相當投資額115％的現(xiàn)金，而后，投資者仍可獲生產(chǎn)中10％的收益。擁有區(qū)塊的公司在資金投入的驅(qū)動下不僅保住了區(qū)塊的所有權(quán)不致過期，也獲得了持續(xù)的經(jīng)營收益。而服務公司則從在該區(qū)塊上的工程作業(yè)中獲得他應得的利潤。DrillCos公司以這種多盈的方式在兩年內(nèi)至少籌措了20億美元資金，在低油價下支持著美國油氣的持續(xù)發(fā)展。

回首油價大幅下跌以來油氣企業(yè)的以降本增效為核心的應對方式，大致經(jīng)歷了如下過程。大致上從2015年到2016年上半年，主要集中在鉆井和壓裂作業(yè)量的縮減上，致使美國用于頁巖油氣的鉆井數(shù)下降了約70％。這雖然保障了上游運作所為需的現(xiàn)金流，也不可避免地導致油氣產(chǎn)量大幅下降。由于鉆井效益的改進、單井產(chǎn)量提高，使同期的產(chǎn)量僅下降約12％。2016年下半年以來油價從30美元/桶的低谷逐漸回升到50美元/桶以上，對上游投資也有所回升，再加上技術(shù)革新和生產(chǎn)鏈經(jīng)營管理創(chuàng)新的疊加效應。這些因素的綜合使2017年中期動用鉆井數(shù)同比增加一倍多，產(chǎn)量也恢復到接近2015年3月的最高值。

這表明其應對措施從被動的、帶有一定程度消極性削減作業(yè)工作量轉(zhuǎn)變成積極主動的降低作業(yè)成本，進而到帶有某種“進攻性”的經(jīng)營管理體制創(chuàng)新和改革。我們知道，作業(yè)成本僅是所謂全成本的一部份，企業(yè)生存盈利還要考慮整個公司的經(jīng)營，要計入從基本建設、固定資產(chǎn)（折舊）到全部員工工資等的全部開支，甚至要計入融資回報。而影響國家決策的投入的卻是考慮到財政支出平衡所必需的最低油價。宏觀環(huán)境對公司（特別是國家石油公司）亦會有重大影響。如沙特阿拉伯的石油作業(yè)成本多在10美元/桶左右，而沙特阿美公司經(jīng)營要求的成本約為20美元/桶左右。但為了應對政府的巨大開支，則要求其出口油價應在100美元/桶以上。

這就要求不僅從公司生產(chǎn)角度去降低操作成本，更應從公司和油氣工業(yè)鏈全產(chǎn)業(yè)鏈角度進行協(xié)同創(chuàng)新和改革，而國家也能不僅把油氣作為“搖錢樹”而過分的提取公司的收入。因而不進行油氣經(jīng)營管理體制的改革就無法從根本上改善公司在低油價下的生存條件。在油氣工業(yè)鏈發(fā)展上，全面的降本增效減負上還有很大的余地。上面討論的涉及油服公司的兩個實例也啟發(fā)我們應解放思想、以從多種方式多方位的進行管理創(chuàng)新，因地因時置宜的去進行適合自身特點和現(xiàn)實環(huán)境的改革。