前幾天，筆者接到劉輝的短信，說已主動放棄煤礦的工作，托朋友關系進了當地移動公司。

筆者和劉輝并不算熟，只是偶有聯系。2010年秋天，采訪劉輝時，他剛大學畢業三年，在山東微山湖王樓煤礦工作。黝紅的面孔，質樸的笑容，時時透著熱度的言語——這是他給筆者留下的深刻印象。劉輝對當時的工作很滿意，他說準備爭取離井工作的機會，希望能調到集團總部開始積累經營管理方面的經驗。

然而物是人非，過去這五年，煤炭產業的變化確實出乎很多人的意料。不只是劉輝，數以十萬計的煤炭從業人員如今都可能面臨失業的風險。

因工作的關系，筆者在過去6年中接觸采訪了不少煤炭產業的人，其中有兗礦、山東能源、開灤、中煤科工等大型煤企的掌舵人，也有像劉輝一樣一線的煤炭從業人員。時過境遷，一些人與事仍歷歷在目。今天，華夏能源網就給大家講幾個筆者所見聞的煤炭產業的故事，并做簡單點評與讀者分享。

見聞一：一個國有煤企總工接受采訪，竟有8個下屬作陪

2010年的時候，筆者約北京一家國有老牌煤企的領導采訪。在半個多月時間里，筆者反復和黨群、宣傳、總經辦等不同部門協調多次后，對方最終確定：由集團的總工程師出面接受采訪。

對于當天采訪的內容細節，筆者如今已忘得差不多；但采訪時對方排出的“陣仗”卻讓人記憶猶新。臨近采訪時間，集團四個部門的人陪著總工魚貫而入，筆者悄悄數了一下，陪同的人竟然有8個人。這樣的排場確實讓只身一人的小記有些“嚇著了”。而在一個半小時的采訪過程中，幾位陪同的人員拿出筆記本，不時低頭記錄著什么。需要申明的是，筆者后來根據采訪寫的對話稿，因為“沒有任何產業價值”而被領導斃掉了。

點評：一個人接受采訪，卻要同時“牽扯”其他8個人的時間和精力，這樣的效率可想而知。當然，這應該不僅限于煤炭，其他一些行業的國有煤企可能也會有類似的問題。全國一些國有煤企高層亦官亦商的身份，在某種程度上阻礙了其市場化決策的動力。一些企業內部管理結構復雜，內耗巨大。與之形成鮮明對比的是大型跨國公司，筆者也曾采訪一些大型跨國能源巨頭中國區的總裁，通常只要公關或傳播負責人在采訪現場協同便可。一句話：以政客思維做企業的市場化決策，會有多少真正的競爭力？職能部門養那么多“閑人”，企業成本不飆高才怪！

由此想到山東首富，魏橋集團董事長張士平接受筆者采訪時說的一句話：我非常看不慣有了職位、財富或權勢就帶上一大班隨從講風頭和排場的人，一個企業的作風都是上行下效。如果一個企業領導出行要有十幾個跟班，這種作風，何談企業的效率和成本控制？不用想都明白。

見聞二：喝著茅臺講困難，頂著500強光環說不行

2013年，一些大型煤炭企業開始感受到了不小的經營壓力。一些多元業務持續虧損，集團整體業績持續下滑。時年5—7月，筆者到徐州、山西等地采訪。其中有一頓讓人記憶猶新。當天，媒體采訪團到達一家陷入困境的大型煤炭企業集團，晚宴的時候，集團總經理親自出席接風并發表講話。晚宴菜品極其豐富，每一桌上都放了茅臺。企業領導人在向大家舉杯之時，嘴里講的卻是企業如何困難，如何需要大家支持、關注和包容等等，那種感覺讓人有些五味雜陳。

由此再想到500強煤炭企業講困難。2012年的時候，全國已經有6家煤炭企業進入財富世界500強，2013年的時候達到了11家。彼時，筆者在采訪中發現，很多入選企業都對進入500強做了充分的宣傳，一些企業總部，不管是大樓墻體上，大門前都掛了慶祝橫幅。如今想來，最新500強的名頭應該與裁員、困境、不知所措等詞匯沒有多少關聯，其中的交集又反映了什么？

點評：企業知道限產保價，一些地方政府和煤企領導好大喜功。2011年的時候，世行和麥肯錫的報告異口同聲的說，由于供需和新建煤礦的雙重壓力，中國煤炭價格將回落50%，而且將要延續到2030年。這種全公開的資料誰關注了？簡言之：管理成本高昂，你懂的；浪費嚴重，你懂得；貪污腐敗滋生，人事關系混亂，你懂得；部分煤企領導（官員）不作為、厭戰、能力不足，你懂的。

見聞三：五年前工資超一萬，現在只有1000出頭

2010年采訪劉輝，筆者陪著他體驗煤礦工作的情景仍歷歷在目。

凌晨5點半，劉輝輕輕拉開房門。微山湖上刮來的春風里還帶著些許寒意，他緊了緊衣領，然后快步趕往王樓煤礦工區。6點50分，在煤礦副井口乘罐籠到達地面以下680米的大巷。徒步20分鐘，再坐15分鐘猴車順著皮帶斜巷一直向下到達采煤工作面。劉輝要和工友們在這里汗流浹背地工作8個多小時。

劉輝大學畢業后就來這里工作，三年之后，他的收入已在7000元上下。劉輝告訴筆者，其所在的山東能源臨礦集團在冊的21286名職工中，當時月入萬元的一線工人不在少數。

與之形成鮮明對比的是，五年后的今天，煤礦從業人員的待遇已大幅下滑。12月初，有煤礦工人曬出自己的工資單，累死累活地干一個月，收入竟只有1000多元。

點評：對于一些大型煤炭企業而言，如今除了減薪，甚至發不出工資，更沉重的社會負擔也需要面對解決。對于社會負擔過重的問題，很多大型煤企負責人在接受采訪時都叫過苦，但也一直沒有解決。

煤炭行業今天的形勢，真的毫無利潤可言了嗎？其實也不是的。以晉煤集團為例，主要生產礦井年產量800萬以上的礦井，雖然成本不低。但依舊盈利。但是看看一些企業的結構和弊端，就知道解決問題很難。還是以晉煤為例：基本上是三個大礦的2萬人，養活了全集團15萬人。而且一個大礦自己本身也是存在這樣的問題，一些地面部門比如一個宣傳部門就有60多名員工。再有，晉城市澤州天泰煤業下屬岳南煤礦，180萬噸，現在屬于改造礦井，未投產但人員已達2000多人。

試問，黃金十年，富得流油的煤炭企業掙了那么多錢，為什么沒有爭取拿出一些資金解決人員包袱和社會負擔問題？相信那時候開始解決問題應該比現在從容不少吧。

見聞四：不談“戰略”就不像大領導，不說“多元化”就顯得不時髦

2008年煤炭大整合后，全國各地出現了不少巨無霸企業。也就在2010年前后，筆者在做相關信息梳理時發現，越來越多的大型煤炭企業都開始喜歡并規劃自己的“戰略”問題。彼時，翻開山東能源集團、龍煤集團、還有山西煤炭“七姐妹”的官方網站，在很明顯很重要的位置，都有自己企業的戰略概述。而筆者在采訪一些大型企業的領導人時，基本都會重點談到戰略問題：比如到某某年要打造成產能超過多少的綜合性企業集團，某某年爭取進入世界500強等等，其愿景不僅限于國內，一些企業的目光投射到了“全球的”。

再細聽其戰略規劃，“轉型升級”必提，“多元化”發展必提。在“清潔化”和“多元化”思維的推導下，很多大型煤企的“生意”涵蓋了太多的行業。筆者當時根據公開資料統計后發現，前50強煤企中，涉足電力的企業在30家以上；涉足煤機制造的企業達24家；涉足地產的有22家；涉及旅游產業的企業9家。前100強煤炭企業中涉及的業務包括農業、膨潤土、甚至服裝、餐飲、IT等多達60余種。

點評：煤炭企業需要應和地方政策，也需要轉型升級，“多元化”確實沒錯，但問題是怎么多元化。大型煤企在設計多元化戰略時，如果不緊密圍繞主業上下游做文章，不由此不斷強化核心競爭力，那風險可能不斷積累乃至爆發。想到當時一位采訪對象的質疑：煤企多元化可以，但你做乳業能強過伊利？做地產你能強過萬科？此其一。

其二，當時大力推多元化，國有大型煤企領導人有迅速做大蛋糕，與全國同行一比高下的攀比心理，也潛藏著在個人任期內創造業績的強烈意愿。

其三，“多元化”沒錯，但地方主政者和國有煤企領導的任期制，往往讓既定方向和戰略無疑銜接，常常“斷檔”，再好的“升級”也升不上去。事實上，山西、山東等地政府領導都曾提出向非煤產業轉型，卻最終卻往往沒有了下文。比如，2005年于幼軍出任山西省長，第一件事便是國企改革，加速淘汰落后產能。然而不到兩年，于幼軍突然調離，改革戛然而止。具體到企業層面，也面臨類似的情況。

再說到“戰略”，想到2012年采訪兗礦集團戰略研究院院長的一句話：很多煤炭企業的“戰略”都談不上戰略，花高價請個高大上的項目組或“四大”事務所做一做，只要像模像樣，領導就滿意了。

還記得央視紀錄片的《公司的力量》吧，那才是公司，那才是戰略。

結語：歷史為什么總是驚人的相似？

如果沒有環保帶來的壓力，我們的煤炭產業會好嗎？就是沒有產能過剩，我們的煤企會好嗎？就是國家經濟沒有下行，我們會好嗎？

煤炭這種產物，隨著國家計劃經濟向市場經濟的轉變，它的產品性質在轉變著，商品屬性愈發凸顯。如果煤炭回歸“普通商品”，決定商品價格效益的主要因素是供求關系和生產成本。既然是商品，煤炭產業要健康起來，那也就必須按市場規律辦事。

如今產能嚴重過剩，供大于需已是不爭的事實。解決產能過剩問題出手要果斷，行動要堅決，否則過剩產能問題拖的時間越長，企業效益長期無法改善，造成的結果就是：企業無資金進行科技創新，完成產業升級；地方政府稅收下降，不得不更加依賴土地財政；金融機構由于呆壞賬增加，引發金融風險。

再做一個假設：如果沒有環保帶來的壓力，我們的煤炭產業會好嗎？就是沒有產能過剩，我們的煤企會好嗎？就是國家經濟沒有下行，我們會好嗎？筆者認為，如果一些長期積累的弊病不除，就算上述假設成立，煤炭產業最終也沒有出路。

說到企業倒閉，說到下崗或減工資，大家是否還記得98年前后國有企業職工的下崗潮？

90年代初期，不少國企在改革開放后，在激烈的市場競爭中陷入困境，普遍負債累累，瀕臨破產，為此，國家開展了國企改革，降低國企負擔，實施股份制改革，建立現代企業制度使國企重新走上正軌，但代價是上千萬人下崗，成為一代人的痛苦。1998年到2000年，全國國有企業共發生下崗職工2137萬人。從地域上看，主要集中在老工業基地和經濟欠發達地區，東北三省占25%；從行業分布看，主要集中在煤炭、紡織等行業。

那么，歷史為什么總是如此驚人的相似？